“Hibrīddarbs” intervija ar Jurgitu Gaukštė

Lai labāk izprastu, kā organizācijas ir pielāgojušās hibrīda darbavietas koncepcijai, aicinājām Jurgitu Gaukšti dalīties savās domās un novērojumos.

Jurgita Gaukštė ir kultūras, vērtību un līderības organizatoriskā konsultante un „Sąmoninga lyderystė” dibinātāja. Jurgitas konsultāciju projekti ir īstenoti Lietuvas un starptautiskos uzņēmumos šādās nozarēs: enerģētika, finanses, loģistika, IT, jurisprudence, viesmīlība, bezpeļņas organizācijas, valsts aģentūras, izglītības iestādes.

1. Hibrīdo darbavietu tendence pēdējos gados ir ļoti strauji mainījusies, sākot ar pandēmijas ietekmi. Kāda pēc jūsu pieredzes ir pašreizējā attieksme pret hibrīddarbu darba devēju un darbinieku acīs?

“Pirms pandēmijas daudzas organizācijas praktizēja darbu no biroja. Pandēmijas laikā daudzi bija spiesti pamest birojus un strādāt attālināti. Man šķiet, ka organizācijas joprojām pielāgojas jaunajiem apstakļiem. Esmu novērojusi gadījumus, kad darbinieki atsakās strādāt birojā pat vienu dienu nedēļā. Esmu novērojusi gadījumus, kad darba devējs nosaka stingru noteikumu, ka visiem jāstrādā tikai no biroja. Mēs dzīvojam laikā, kad individuālisms pieaug, bet ir jāņem vērā, ka organizācija ir kopiena. Organizācija darbosies ilgtspējīgi tikai tad, ja tiks panākta vienošanās, kas ir pietiekami pielāgota gan indivīda, gan organizācijas vajadzībām. Tāpēc būs nepieciešams kādu laiku eksperimentēt un pārdomāt, līdz tiks atrasts abpusēji apmierinošs risinājums.

2. Kādu lomu spēlē organizācijas kultūra veiksmīgā hibrīda darbavietas ieviešanā un uzturēšanā?

“Organizācijas darba telpa ir pieredzes telpa. Pieredzi veido ne tikai taustāma un fiziska telpa, bet arī sociālā un digitālā telpa. Lai gan pieredzi darbā un organizācijas kultūru nav viegli izmērīt, kultūrai ir būtiska ietekme uz to, cik labi organizācija darbojas un vai tā ir laba vieta darbam. 2022. gada Apvienotās Karalistes biznesa vērtību aptauja parādīja, ka kultūras un vērtību attīstīšana palielina komerciālos panākumus, palīdz īstenot stratēģiju, palielina organizācijas saskaņotību un klientu apmierinātību, uzlabo reputāciju un palīdz piesaistīt talantus.

Kultūra sastāv no redzamiem un taustāmiem artefaktiem, fiziskās vides, biroja, tradīcijām, kolēģu uzvedības, ko var novērot birojā, un neredzamiem elementiem, piemēram, vērtībām, saskaņotu uzvedību, līderību un lēmumu pieņemšanu. Hibrīddarbs bieži atstāj aiz sevis fizisko vidi un taustāmus artefaktus, un kultūras neredzamie elementi kļūst arvien svarīgāki. Tāpēc laiks un līdzekļi ir mērķtiecīgi jāvelta kultūras radīšanai. Kultūras attīstība nenotiek automātiski hibrīddarba vietā, kur daļa darbinieku strādā attālināti, daļa birojā un bieži vien nesatiekas.

Ārējam kontekstam tik strauji mainoties, darbinieku pieredze organizācijā tiek veidota ļoti dažādās vidēs: strādājot no mājām, dažādās valstīs, dažādās platformās, viņiem ir dažādi apstākļi un tāpēc viņi dažādi piedzīvo organizāciju un redz fragmentāru priekšstatu par to. Ir svarīgi periodiski novērtēt pašreizējo kultūru, vērtības, kas ir aktuālas un atbilst organizācijas šī brīža realitātei un virzienam. Ir svarīgi ne tikai pētīt kultūru, bet arī organizēt dialoga sesijas, lai būtu ne tikai kvantitatīvs vērtējums, bet arī kvalitatīva informācija, izprotot pētījuma datus un to, ko tas nozīmē organizācijai. Piemēram, es nesen vadīju vērtību sesiju vienā organizācijā. Kāda dalībniece skaļi pārsteidza savus  kolēģus, ar zināmu neapmierinātību vaicājot: “Par kādu organizāciju jūs te runājat? Es jūtos tā, it kā es strādātu pavisam citā organizācijā.” Vairumā gadījumu organizācija ir daudzveidīgāka, nekā to iedomājas kāds departaments vai darbinieks. Ir ļoti svarīgi apzināties savas organizācijas daudzveidību, to iepazīt, jo, labi pārzinot organizāciju, darbinieks var pieņemt daudz efektīvākus lēmumus, kas atbilst organizācijas kontekstam un kuriem ir lielāka ietekme.”

3. Kā organizācijas var efektīvi vadīt un uzturēt komandas saliedētības un sadarbības sajūtu hibrīda darba vidē?

“Es vēlētos izcelt dažus izaicinājumus, ar kuriem organizācijas saskaras, virzoties uz hibrīda darba vidi:

1. Sadarbība
2. Komunikācija un iesaiste
3. Performances novērtējums un lomu skaidrība uzdevumu izpildē
4. Vadība

Sadarbība

Saskaņā ar 2022. gada Apvienotās Karalistes biznesa vērtību aptaujas datiem sadarbība ir kļuvusi par vissvarīgāko vērtību, ko organizācijas izvēlas veicināt. 7 gadu laikā esmu veikusi daudzas kultūras un vērtību aptaujas Lietuvā, izmantojot “Barrett Values Centre” metodoloģiju. Šobrīd šīs aptaujas dažādās organizācijās aizpildījuši vairāk nekā 6000 cilvēku. No pētījuma esmu secinājusi, ka sadarbība tiek identificēta kā viena no svarīgākajām vērtībām organizācijās. Sadarbības nozīme ir palielinājusies vides izaicinājumu dēļ- pandēmijas, karš un digitalizācija, un, protams, hibrīda darba modeļi, kur ir nepieciešama lielāka kohēzija, lai pārvarētu problēmas. Komandām ir svarīgi vienoties par laiku un telpu, ko tās vēlas atvēlēt, lai runātu par savu kultūru, iepazītu sevi un savus komandas biedrus un vienotos par kopīgiem mērķiem, kā viņi vēlas strādāt un kādas vērtības veicināt.

Komunikācija un iesaiste

Hibrīda darba modelis padara darbinieku iesaisti grūtāku. Hibrīda darba modelis ļauj veikt dažādas darba izvēles iespējas. Ir iespējams strādāt attālināti, iespējams apvienot darbu mājās ar darbu birojā, un daļai darbinieku darba rakstura dēļ neatliek nekas cits kā strādāt tikai uz vietas birojā. Piemēram, loģistikas sektorā, mašīnbūvē, celtniecībā, mazumtirdzniecībā vai dažās pakalpojumu nozarēs. Pastāv papildu spriedze saistībā ar vienlīdzīgām iespējām: darbiniekiem kam nav iespējams strādāt attālināti ir mazāka izvēles brīvība, bieži vien viņiem ir jāizmanto savs laiks pēc darba laika, lai piekļūtu darba apmācībām, mazāk iespēju iesaistīties. Piemēram, biroja darbinieks ir pieradis vairāk laika pavadīt tiešsaistē pie datora, kur daļu laika var veltīt mācībām un organizācijas komunikācijas iepazīšanai. Savukārt “zilās apkaklītes” darbinieks savu e-pastu bieži pārbauda pēc darba laika vai arī viņam ne vienmēr ir iespēja pēc darba laika piekļūt uzņēmuma iegādātajām apmācībām tiešsaistē. Ir svarīgi atzīmēt, ka šī nevienlīdzība notiek, un meklēt risinājumus.

Organizācijas bieži vien nenovērtē papildu pūles un resursus, kas būs nepieciešami komunikācijai hibrīddarbā. Es novēroju, ka, veicot tiešsaistes kultūras aptauju organizācijās, dažkārt ir grūti iesaistīt tehnoloģiski mazāk izglītotus vai “zilās apkaklītes” darbiniekus. Viena personāla vadītāja aprakstīja, kā viņa aiznesa savu klēpjdatoru dažiem darbiniekiem un apsēdās kopā ar viņiem, lai aizpildītu aptauju, savukārt citi izvēlējās iesaistīties, izmantojot papīra anketas.

Vēl viens svarīgs aspekts ir tas, ka tehnoloģisko rīku daudzveidība gan palīdz, gan kavē saziņu. Kādā radošo industriju organizācijā dažādas komandas uzskaitīja dažādus ikdienas komunikācijā izmantotos rīkus: E-pasts, Teams, Slack, Messenger un citas iekšējās platformas. Katrs var brīvi izvēlēties savu komunikācijas rīku, taču tas ir īsts izaicinājums nodrošināt vienotu komunikāciju un darbinieku iesaisti no organizācijas viedokļa.

Performances novērtējums un lomu skaidrība uzdevumu izpildē

“86% darbinieku saka, ka vēlas strādāt uzņēmumā, kurā prioritāte ir rezultātiem, nevis jaudai” (t.i., viņi vēlas, lai viņu darbs tiktu novērtēts pēc pievienotās vērtības, ko viņi sniedz, nevis pēc nosūtīto e-pasta ziņojumu skaita vai nostrādātajām stundām)1.

Realitāte bieži ir diezgan sarežģīta, pilna ar neskaidrībām un konkurējošām interesēm. Tāpēc rezultāts un jauda (kā rezultāts tiek sasniegts) bieži ir vienlīdz svarīgi. Piemēram, izmaiņu vadītājs tika pieņemts darbā, lai vadītu lielu un sarežģītu inženiertehnisko projektu loģistikas infrastruktūrā. Viņa strādāja gan attālināti, gan birojā, taču viņai bija vajadzīgs uz vietas strādājošo darbinieku ieguldījums. Viņa bija vīlusies par to, ka nesaņēma no viņiem e-pastus un nesaņēma viņu profesionālo ieguldījumu projektā. Klātienes darbinieki bija vīlušies par to, ka biroja cilvēki neatzina viņu grūto darbu, neieradās uz objektu, lai redzētu, kāds ir patiesais konteksts un izveidot cilvēcisku saikni. Tāpēc pat strādājot attālināti, ir svarīgi plānot klātienes vizītes un tikšanās. Tas ievērojami palielina apņemšanos, uzticēšanos un produktivitāti, taču to ir grūtāk novērtēt.

Hibrīddarba robežas vēl nav skaidras, un notiek sarunu process par to, kā izprast darba laika robežas, kas ir labs rezultāts katrā lomā, kādas platformas darbinieki izmanto, kādiem nolūkiem. Pārmaiņu robežu pārrunāšana ir svarīga darbinieku darba un privātās dzīves līdzsvaram un veselīgas sociāli emocionālās vides nodrošināšanai, tāpēc vadītāju emocionālās kompetences nozīme strauji pieaug. Hibrīddarbā svarīgi vienoties par to, kas tiks darīts klātienē un kas tiks darīts ar tehnoloģisko rīku palīdzību. Cilvēkiem ir iedzimta vajadzība aizsargāt sevi un arī no sarežģītiem emocionāliem pārdzīvojumiem. Pastāv iespēja, ka tiešā kontakta vietā tiks izmantoti tehnoloģiski rīki, lai efektīvi pārvaldītu pārmaiņas, krīzes, sniegtu korektīvu atgriezenisko saiti, apmācību utt. Šajos gadījumos nepieciešams cilvēku dialogs, dažādu viedokļu izzināšana, notikumu jēga.

Vadība

Vadībai ir jāpielāgo savs vadības stils vairāk sadarbojoties. Ir nepieciešams augstāks psiholoģiskais briedums, lai atrisinātu sarežģītus jautājumus, saprastu, kā digitālā darbvieta ietekmē sociālo un emocionālo klimatu darbā. Periodiskas grupu supervīzijas vadītājiem psiholoģiski nobriedušās organizācijās ir spēcīgs instruments. Vadītāji no dažādām organizācijas daļām ienes reālās dzīves izaicinājumus un ar kolēģu palīdzību izpēta, kas notika šajā gadījumā, kāda bija grupas dinamika un kāda bija lēmuma ietekme uz citiem cilvēkiem. Tādā veidā vadītāji uzlabo savu emocionālo inteliģenci un empātiju, iemācās domāt psiholoģiski un redzēt tālāk par situācijas tehnisko pusi. Viņi gūst labāku izpratni par sociāli emocionālās vides nozīmi, kas ir ļoti svarīga hibrīda darbavietās. Vadītāji mācās piekļūt ne tikai tehniskai, bet arī emocionālai informācijai lēmumu pieņemšanai, kas arī ir svarīga organizācijas realitātes sastāvdaļa.

Noslēguma piezīme

Nobeigumā vēlos izcelt dažas svarīgas lietas, kas palīdz uzlabot sadarbību un attīstīt kultūru hibrīdvidē:

– Uzņēmumam periodiski jānovērtē kultūra un jāorganizē dialoga sesijas ar darbiniekiem. Nodrošināt, ka darbinieki, kas strādā ļoti dažādās vidēs, labāk pārzina sava uzņēmuma kultūru un var tajā strādāt efektīvāk. Es bieži izmantoju Bareta vērtību centra kultūras un vērtību novērtējumu, lai veiktu dažādus novērtējumus. Turklāt ļoti svarīgis ir atvērts dialogs aci pret aci, kas ienes kvalitatīvu informāciju. Tādi rīki kā Peero palīdz veidot kultūru, palielināt izpratni par vērtībām, sazināties ar kolēģiem un atzīt tos. Ir svarīgi izmantot tehnoloģiskos rīkus un uzturēt dzīvu kontaktu un dialogu.

– Strādājot attālināti, ir svarīgi plānot klātienes vizītes un tikšanās. Tā kā tas ievērojami palielina apņemšanos, uzticēšanos un produktivitāti. Tas ir svarīgi, lai labāk izprastu kontekstu un būtu kontaktā ar realitāti.

– Pagaidām nav skaidras hibrīddarba vietas robežas, un ir daudz neskaidrību, kā izprast darba laika robežas, kā novērtēt sniegumu katrā lomā, kādas platformas darbinieki izmanto un kādiem nolūkiem. Hibrīddarbā ir svarīgi vienoties par to, kas tiks darīts klātienē un kas tiks darīts ar tehnoloģisko rīku palīdzību. Mainoties digitālajai darba videi, ir svarīgi apsvērt, kā mainīsies sociāli emocionālā darba vide.

– Vienošanās par to, kā nodrošināt veselīgu sociāli emocionālo vidi, ir ļoti svarīga, un vadītāju psiholoģiskā brieduma un emocionālās kompetences nozīme darba vietā strauji pieaug. Grupu sesijas, kas atspoguļo organizāciju kā sistēmu, ir svarīgas, jo tās palīdz redzēt organizāciju kopumā, nevis sadrumstalotu vienību. Vadītāji mācās piekļūt ne tikai tehniskai, bet arī emocionālai informācijai lēmumu pieņemšanai, kas arī ir svarīga organizācijas realitātes sastāvdaļa.

Atsauce

1.  https://www.aihr.com/blog/hybrid-work-strategic-opportunities/.

❗️Ja vēlaties vēl noderīgāku informāciju par organizācijas kultūru, vērtībām un līderības tēmām, iesakām apmeklēt Samoninga Lyderystė Blog.